Diversity management: gestire le diversità fa bene alle persone fragili (e all'azienda)
ROMA – Aziende “diversity friendly” significano più apertura all’innovazione e al cambiamento, fidelizzazione di dipendenti, rafforzamento del successo del brand verso l’esterno. Parola di Marco Buemi, esperto di sviluppo sostenibile e diversity management che a Roma, presso l’Auditorium Inail a piazzale Pastore, è tra i relatori del convegno “Disability & Diversity Management. Ricerche, esperienze e prospettive a confronto”. Il diversity management è l'approccio multilaterale che riconosce le differenze per gestirle attivamente, non solo in un'ottica etica ma anche come strumento per aumentare la competitività dell'azienda. Insomma, un far leva sulla valorizzazione delle differenze per una doppia ricaduta positiva e un doppio interesse: abbattimento delle discriminazioni, inclusione sociale e concretizzazione dei diritti da un lato e valore aggiunto per il profitto aziendale dall’altro. Riconoscendo questi aspetti, la figura di gestione e di mediazione del diversity manager è destinata a crescere nei luoghi di lavoro pubblici e privati; fino ad arrivare ad essere presente quanto lo è nel Nord Europa, ad esempio. “Ad oggi in Italia si è lavorato su pezzi di diversity management – spiega Marco Buemi -, sul genere o sugli stranieri ad esempio, a seconda della componente lavorativa preminente delle aziende, o sulla disabilità perché le aziende sono richiamate dalla legge 68 e se ogni 15 dipendenti non ce n’è uno proveniente da una categoria protetta si pagano multe anche ingenti: in molti casi le aziende hanno spesso preferito pagare multe piuttosto che affrontare in maniera strutturale la questione”.
Questo è il contesto a partire dal quale il convegno del 22 novembre va a discutere. “Il diversity management è un ruolo di cui c’è sempre maggiore bisogno nelle aziende, perché gli ambienti sono eterogenei e occorre maggiore disponibilità al confronto, allo scambio di esperienze, all’inclusione”. Una funzione di mediazione che non deve restare confinata al settore delle risorse umane, tiene a specificare Buemi: “Altrimenti gli effetti sono a breve termine; la contaminazione con tutti i settori di un’azienda, invece, comporta più flessibilità, più creatività e quindi più produttività. Insomma, un ambiente di benessere organizzativo”.
Di fronte all’argomento, non sono poche le aziende o i datori di lavoro che obiettano “sì, ma noi facciamo profitto”: “Però il profitto si può fare in due modi – assicura Buemi -: lo possiamo fare con scorciatoie, ed è un profitto a breve termine, oppure lo facciamo bene, arrivandoci scegliendo politiche di gestione attente e oculate, e questi risultati saranno a lungo termine e fecondi”.
Chi guarda concretamente alla diversity management oggi in Italia? “E’ ancora appannaggio di aziende multinazionali che lo hanno nel dna – risponde Buemi -, ma sempre più aziende di medie dimensioni sono interessate a impostare strategie aziendali in questa direzione. L’azienda piccola destrutturata, che magari non ha un responsabile del marketing o un referente per le risorse umane restano per ora più interessate al profitto a breve termine”.
Al convegno presso l’auditorium Inail, Buemi presenterà una ricerca del Boston Consulting Group, multinazionale statunitense di consulenza strategica con 90 uffici in 50 paesi, che riferirà di quanto investire sulle diversità nel sistema produttivo porti profitto. “E la ricerca poggia su parametri e indicatori meramente economici”. Buemi è ottimista: “Sempre più le aziende stanno capendo che la comunicazione è fondamentale, che ha un importante ritorno sulla fidelizzazione del cliente. Del resto le campagne di boicottaggio hanno fatto svalutare brand aziendali in un attimo. Bastano un tweet o un commento su Facebook per demolire quanto si è costruito in un lungo tempo”.
Al confronto con le esperienze europee, come si pone l’Italia? “Stiamo indietro in confronto al Nord Europa. Abbiamo una situazione destrutturata, a macchia di leopardo. Lo sforzo che, come esperti del settore, vogliamo fare è quello di inculcare alla aziende un percorso che proceda in maniera strutturata e a 360 gradi. Quando parliamo di diversità parliamo di un insieme complesso i cui dinamismi non possono essere trattati separatamente. Orientamenti sessuali, disabilità, migranti e rifugiati: l’approccio è sempre lo stesso, come il rischio dell’instaurarsi del pregiudizio è sempre lo stesso. L’omogeneità di gruppi forti tende a escludere e a discriminare. Non a caso, e ne parleremo a breve al convegno all’Inail, è stata creata una piattaforma chiamata “Inclusive mindset”: è la mentalità che deve fare il salto di qualità, una mentalità inclusiva genere approcci nuovi, che cercano il ‘talento’ delle persone, che in ciascuna persona vedono il talento non la diversità”.
Quando si parla di gestione delle diversità si parla anche di conciliazione tra tempo di lavoro e tempo per la famiglia, sia per la donna sia per l’uomo: “Fa sempre parte di quel benessere organizzativo su cui puntiamo. Se una donna ha pressioni troppo pesanti non può dare ciò che potrebbe, non può dare la sua creatività e il lavoro ne perde” dice Buemi che, oltre ad aver ricoperto per anni il ruolo di esperto sui diritti umani e le pari opportunità presso l'Ufficio nazionale antidiscriminazioni della presidenza del Consiglio dei ministri ha, tra gli altri incarichi in Europa, collaborato con la Commissione europea e lavorato per il governo svedese per il quale si è occupato del diritto alla conciliazione lavoro-famiglia e di congedi parentali (che in Svezia sono di 480 giorni: 90 per la mamma e 90 per il papà ugualmente ripartiti e per entrambi obbligatori – “anche per i grandi manager” -, gli altri 300 suddivisi liberamente).
Proprio l’Europa ha stilato la Diversity charter, che in Italia è stata recepita come Carta delle pari opportunità ed è stata siglata da 21 Paesi, Italia inclusa nel 2009. Una Carta i cui principi sono un po’ congelati, “un documento un po’ fermo - dice l’esperto - il cui ultimo monitoraggio risale al 2015 e che va ripresa in mano, è un network europeo importante di buone pratiche e scambi”.
Come si forma un diversity manager? La figura non può contare in Italia su corsi universitari ad hoc. “Si è autodidatti – spiega Buemi -, è un percorso che si fa sul campo. Le politiche di diversity risalgono agli Stati Uniti negli anni Cinquanta per approdare in Europa trent’anni dopo e molto si attinge ai Paesi del Nord Europa”. Sono figure di mediazione di possibili tensioni e scontri che si potrebbero creare: “Ad esempio nel Nord Est, nel vicentino o nel bresciano in molte aziende la componente lavorativa straniera arriva circa al 30% e si possono creare conflittualità tra diverse culture. Questa figura può diventare il tessitore del welfare aziendale”. Ma non si guarda solo al privato: “Pubblico e terzo settore sono altri segmenti importanti, per il loro ruolo e valore, per le relazioni interne ma anche per come gestiscono le loro relazioni esternamente. Per questo è molto importante che Inail intervenga su questo tema: è strategico un network tra pubblico e privato, ragionare per settori è meno incisivo”. (ep)